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        Theorie und Praxis
   Rubrik
      Qualität ist alles
Exzellente Prozesse und fehlerfreie Produktion
[Teil 17 > Wie Sie eine moderne, zukunftsorientierte Firmenkultur in Ihrem Haus entstehen lassen und fördern, ist nicht pauschal zu sa- gen. Sie beruht jedenfalls zu über 95 % auf dem täglich gelebten Vor- bild der obersten Leitung. Aufrufe, Incentives, Präsentationen, Bera- tung, Schulungen und Programme werden verpuffen, wenn nicht Sie als Unternehmer oder Vorstand samt Beirat
und Aufsichtsrat einen produktiven Umgang mit Fehlern suchen. Ich verweise hier weder auf Methoden noch auf ein anderes Kapitel. Hier hilft nur, innezuhalten, um sich und sein Menschenbild auf den Prüfstand zu stellen.
2.8. Reklamationen als mehrfache Chancen
>In einem Unternehmen, das technische Pro-
dukte über den Fachhandel an Endkunden
verkaufte, stellte der neue Geschäftsführer in
einer Sitzung die berechtigte Frage, wie viele
Reklamationen denn eigentlich pro Jahr bekannt würden. Daraufhin schauten sich die Teilnehmer der Runde zunächst etwas ratlos an. Dann richteten sich die Blicke auf den QS-Leiter. Der sollte doch ei- gentlich schon wegen der ISO 9001 eine Reklamationsdatenbank füh- ren. Tja, räusperte der sich schließlich, um eher ausweichend bekannt zu geben, dass er bisher etwa 500 Fälle pro Jahr erfasse. Dabei däm- merte bei der nächsten Frage, wo denn bitte überall Reklamationen eingingen, dann doch, dass diese Zahl nur die Spitze des Eisbergs sein konnte. Und tatsächlich stellte sich in der Erörterung heraus, dass es neben der QS noch einige weitere Stellen gab, bei denen Reklamatio- nen aufliefen: Zentrale, Geschäftsleitung, Vertriebsaußendienst, Ver- triebsinnendienst, Produktmanagement, Service Außendienst, Ser- vice Innendienst, Service International, Logistik und im Kundenclub.
Gewiss, manche Kollegen gaben solche Reklamationen an die QS weiter, aber es war nicht abzuschätzen, wie viele solcher Fälle ohne
Wirkung auf die Produktion und auf die Prozesse bearbeitet wurden bzw. wie viele im Unternehmen versickerten, ohne dass der Kunde je- mals eine Antwort, geschweige denn eine qualifizierte Auskunft oder gar ein Kulanzangebot bekam. In den nächsten Wochen wurde dar- aufhin eine Stichprobe gezogen, indem die Bereiche einige Tage lang
einen »Besucher« bekamen, der die Reklama- tionen möglichst vollständig erfasste und do- kumentierte. Die Interpolation der Stichpro- be auf das Jahr ergab ein krasses Ergebnis: Auf jede erfasste und dokumentierte Kundenre- klamation kamen zwölf weitere intransparen- te Vorgänge, deren Bearbeitung unklar war.
Wie viele Anregungen und Chancen zur Verbesserung gehen jeden Tag verloren, fragte sich der neue Geschäftsführer und überlegte, was wäre, wenn man Reklamationen nicht als lästiges Übel, sondern als wertvolle Chancen
auf eine bessere Kundenbindung und zur internen Optimierung be- griffe? Was wäre, wenn er genau wüsste, worin die Unzufriedenheit seiner Kunden bestünde? Was wäre, wenn man sich um jeden dieser Kunden kümmerte und zwar so, dass nicht nur dessen akutes Problem gelöst würde, sondern dass die Reklamation zugleich Wirkungen nach innen entfaltete und Impulse setzte, um die Abläufe, Dienstleistungen und Produkte zu verbessern? Was wäre, wenn er künftig alles über die Reklamationen in der Firma wüsste? Ein verheißungsvoller Ansatz.
Dabei ist es nicht nur die ISO 9001, die den Wert von Reklamatio- nen schon lange erkennt und deshalb entsprechende Maßnahmen for- dert. Auch das Exzellenz-Modell der EFQM misst den Beschwerden seit nunmehr über 15 Jahren große Bedeutung zu. So fragt beispiels- weise der europäische Qualitätspreis in seiner Kategorie »Führung« wie folgt: »Wie ernst nehmen Führungskräfte Kundenanliegen? Welchen Stellenwert räumen sie dem Reklamationsmanagement ein?« Analog
 12 unternehmermagazin 1/2·2020
Dr. Hartmut Frei
PDM - Partner
des Mittelstands Unternehmens- beratung,
Weilheim an der Teck
 











































































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