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                 Best Unknown Companies«, kam 1996 in den USA heraus. Die deutsche Übersetzung, »Die heimlichen Gewinner (Hidden Champions) - Die Erfolgsstrategien unbekannter Welt- marktführer«, erschien 1997. Die zweite, völ- lig neu geschriebene Auflage folgte 2007. Da- mals hatten wir in Deutschland bereits 1.167 »Hidden Champions« entdeckt. 2012, im Jahr der dritten Auflage, waren es dann fast 1.300.
Als ich meine Nachforschungen global ausgedehnt habe, fand ich rund 3.000 mittel- ständische Marktführer, wobei die Schweiz und Österreich pro Kopf ähnlich viele »Hid- den Champions« wie wir in Deutschland ha- ben, während es dieses Phänomen in anderen Ländern nur vereinzelt gibt. »Hidden Cham- pions« sind also wohl das, in dem wir uns am meisten vom Rest der Welt unterscheiden. In- sofern war es eher zufällig, dass ich auf diese Thematik stieß, die mich faszinierte. Bis dahin war ich mehr in den großen Unternehmen zu Hause. Doch die Begegnungen mit den »Hid- den Champions« eröffneten mir ein neues Bild von ihren Strategien und ihrer Führung.
Rein quantitativ ist das Auffälligste, dass die obersten Entscheider der »Hidden Cham- pions« im Schnitt 20 Jahre an der Spitze ihrer Häuser stehen und dass die Amtsdauer in Konzernen bei sechs Jahren liegt. Diese Daten sagen über Kontinuität und langfristige Ori- entierung mehr als Worte. Zudem lassen sich die Protagonisten der »Hidden Champions« in kein Schema pressen. Sie sind ausgeprägte Individualisten mit teils skurrilen Marotten und zeichnen sich durch fünf Spezifika aus.
Einheit von Aufgabe und Person > Bedeu- tende Unternehmer wie Hans Riegel, Rein- hold Würth, Martin Herrenknecht, Heinz-
Siemens • Seit 1890 in China
Horst Deichmann oder Günther Fielmann sind zu 100 % mit ihren Aufgaben identifi- ziert. Mensch und Firma sind eins. Über Hans Riegel (1923-2013) von Haribo wurde gesagt: »Seine Person und sein Unternehmen waren stets eine Einheit.« Heinz-Horst Deichmann, dessen Vater noch eine Werkstatt als Schuh- macher betrieb, aus der dann der europäische Marktführer für Schuhe erwuchs, sagte: »Ich habe den Duft von Leder neben der Mutter- milch genossen. Ich liebe die Menschen, und ich liebe die Schuhe.« Solche Bindungen erin- nern an leidenschaftliche Künstler und ihre Haltung zum Werk: Für viele kreative Men- schen ist die Arbeit das Leben. Sie integrieren privates Leben und Arbeit fast ganz und tren- nen die beiden Lebensbereiche nicht. Genau das gilt für die Repräsentanten der »Hidden Champions«. Diese Persönlichkeiten besitzen dank ihrer totalen Identifikation mit dem Un- ternehmen starke Überzeugungskraft. Sie fül- len anders als manche angestellten Manager keine Rolle aus, sondern sie leben, was sie sind.
Diese Einstellung zur Arbeit besagt, dass Geld nicht die Triebfeder dieser besonderen Menschen ist. Ihre Hauptmotivation resul- tiert aus der Identifikation mit dem Unter- nehmen und aus der Befriedigung durch ihre Arbeit.SelbstökonomischerErfolg dürfte eher eine sekundäre Rolle spielen. Robert Bosch hinterließ: »Ich würde lieber Geld verlieren als Vertrauen. Es war für mich immer ein uner- träglicher Gedanke, dass jemand meine Pro- dukte testen und sagen könnte, ich lieferte schlechte Qualität.« Henry Ford schlägt eben- falls in diese Kerbe: »Wenn eines meiner Au- tos nicht funktioniert, bin ich es schuld.« Ihre volle Hingabe und die volle Verantwortung verleiht solchen Charismatikern bei Mitarbei- tern und Kunden enorme Glaubwürdigkeit, von der die Unternehmen sehr profitieren.
Fokussierte Zielstrebigkeit > Der amerika- nische Managementphilosoph Peter Drucker schreibt über zwei Wissenschaftler, die in die Geschichte eingegangen sind, den Physiker Buckminster Fuller und den Kommunika- tionswissenschaftler Marshall McLuhan, dass sich die wahren Leistungsträger dadurch aus- zeichnen, nur von einem einzigen Gedanken erfüllt zu sein, also von einer Mission, die ihr gesamtes Denken und Handeln präge. Dem- gegenüber hätten alle anderen zwar vielleicht mehr Spaß im Leben, doch sie verzettelten
> Fortsetzung auf Seite 22 unternehmermagazin 1/2·2020 21
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