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 Titelthema
»Hidden Champions«
 Glänzende Geschäfte Die 100 umsatz- und renditestärksten Mittelständler
Gibt es die »Hidden Champions« eigentlich noch? Die Frage ist ernst gemeint, da man den Eindruck gewinnen könnte, dass sich der global besonders erfolgreiche deutsche Mittelstand in den Medien zu einem Lieblingsthema gemausert hat. Dabei stehen die Strategien der Besten der Besten im Fokus. So wichtig diese Aufmerksamkeit auch ist: Man könnte fast vergessen, dass der Mit-
telstand traditionell eine Dreiklas-
sengesellschaft ist, in der die Unter-
nehmen, die verdientermaßen häu-
fig in der Öffentlichkeit sind, dessen
absolute Speerspitze darstellen. Die
Struktur des ganzen Bestands, das
zeigt unsere Studie »TOP 100 Ran-
king des Mittelstands«, ähnelt einer
Pyramide: Fast ein Drittel der deut-
schen Mittelständler zeigt deutliche
Defizite in der Performance. Das ist
die Gruppe der Wackelkandidaten.
Ihr Jahresumsatz ging von 2014 bis
2018 im Schnitt jeweils um 1 % zu-
rück, während ihre Ertragsquote im Schnitt nur 0,7 % betrug. Sie sind besonders anfällig für tiefe konjunkturelle Einschnitte wie jetzt durch die immer noch nicht absehbaren Folgen der Corona-Pandemie.
Über den Wackelkandidaten liegt die so genannte Kompaktklasse: Das sind rund 65 % solide aufgestellte Mittelständler, die aber ihre Per- formance nicht über die Maßen steigern. Ihr Umsatz wuchs von 2014 bis 2018 im Schnitt um 8,5 % und ihre Ertragsquote lag bei 9 %. An der Spitze der Pyramide finden sich die oberen 5 %, die »TOP 100«, die wachstums- und ertragsstärksten Unternehmen, die wir seit zehn Jahren untersuchen und die typischerweise als »Hidden Champions« gelten. Sie sind klare Performance-Leader, die in den letzten fünf Jahren ein überdurchschnittliches Umsatzwachstum von 12,5 % aufweisen und die mit im Schnitt 16 % eine zweistellige Ertragsquote erzielten. Diese absolute Elite, so unser Ansatz, liefert den Kompass dafür, an dem sich der gesamte Mittelstand zu orientieren hat. Was aber machen diese Wachstums-Champions anders? Wir stellen fünf Erfolgsfaktoren fest:
Stetiges Wachstum durch strategische Disziplin > »TOP 100«-Un- ternehmen haben einen starken Wachstumsdrang, der ihrer DNA ent- springt. Führungskräfte und Mitarbeiter leben den Anspruch, in ihrem Markt oder Segment vorne zu sein, und verfolgen das Ziel diszipliniert. Es gibt kaum Wachstumssprünge, die nach neuen Strategien verlangen.
Resilienz durch Prophylaxe. Widerstandskraft durch ständige Op- timierung > Die »TOP 100« haben ihre Renditen in den letzten Jahren kontinuierlich gesteigert. Sie haben sich auch im Aufschwung nicht nur auf ihr überdurchschnittliches Wachstum verlassen, sondern immer auch an ihren Kostenstrukturen gearbeitet. Die Unternehmen fokus- sieren sich auf ihr Kerngeschäft und hinterfragen zugleich regelmäßig, w e l c h e G e s c h ä f t s b e r e i c h e d i e s e K r i t e r i e n n o c h e r f ü l l e n . Ve r l i e r t e i n S e g - ment an Bedeutung, wird es abgestoßen. Außerdem verfügen die »TOP 100« über eine höhere Eigenkapitalausstattung als andere Unterneh- men, und sie haben ihre Finanzierung oft langfristig mit verlässlichen Partnern aufgesetzt. Dies sichert sie gegen Störungen durch Verluste ab und macht es ihnen möglich, weiteres Wachstum durch Akquisitionen, Innovationen und Investitionen in die Digitalisierung zu finanzieren.
Hohe Innovationskraft: Die gesamten Unternehmen unterziehen sich ständig Verjüngungskuren. >Die Top-Unternehmen bringen nicht nur neue Produkte hervor, die rasch signifikant viel zum Umsatz beitragen, sondern sie setzen auf mehrere Arten von Innovation. An- ders als viele Mittelständler, die hauptsächlich ihre Produkte verbessern, entwickeln sie auch die Strategie, die Prozesse und das Marketing per- manent weiter. Diese Dynamik macht die oft einzigartigen Geschäfts- modelle noch schwerer kopierbar. Außerdem nutzen die Unternehmen professionell neue Technologien, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
Reichweite in der Globalisierung heißt, Marktführerschaft erfolg- reich zu multiplizieren > Die Top-Unternehmen erreichen mit rund 60 % die höchste Exportquote, sind aber im Schnitt nur in 26 Ländern aktiv. Durch diese Fokussierung auf ausgewählte Märkte multiplizieren sie ihre Marktführerschaft über Deutschland hinaus. Die schwächeren Unternehmen setzen global diversifizierter an. Die »Kompaktklasse« ist im Schnitt in 41 Ländern tätig, generiert dadurch jedoch nur rund die Hälfte ihrer Umsätze. Die »Wackelkandidaten« bearbeiten im Schnitt sogar 45 Länder, bewirken dadurch aber nur rund 40 % ihrer Umsätze.
Neue Unternehmergeneration: »Leadership« durch mutige Per- sönlichkeiten > Viele »TOP 100«-Unternehmen werden von Menschen zwischen 30 und 50 Jahren geführt, die sich von den Prinzipien ihrer Väter und Großväter lösen und als kreative Zerstörer zukunftsorien- tiert Unordnung stiften. Sie denken, dass zu viel Tradition und Besin- nung auf die Wurzeln Disruption verhindern und stellen ihre Häuser digital affin auf den Kopf, um neu zu ermitteln, was ihre Kunden wirk- lichwollen.SoentwickelnsieaufgeschlossenneueGeschäftsmodelle. 􏰀
Dr. Sebastian Theopold, Geschäftsführender Gesellschafter Munich Strategy, München
 Dr. Sebastian Theopold
 Struktur des deutschen Mittelstands (2014 bis 2017/18)
Ertragsquote (EBIT)
12,5% 16,0%
8,5% 9,0%
-1,0% 0,7%
Umsatzplus
> 3.500 Unternehmen
   <5%
~65%
~30%
»TOP 100«
Kompaktklasse
»Low Performer«
           Munich Strategy Mittelstandsdatenbank
 28 unternehmermagazin 1/2·2020

























































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