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Deutlich komfortabler ist es, Kostenfüh- rer im Wettbewerb zu werden. Wer dauerhaft die beste Kostenposition hat, erzielt Margen über dem Branchenschnitt und hat nicht nur den sprichwörtlichen längeren Atem, sondern gestaltet dank seiner Finanzmittel auch die weitere Arrondierung des Marktes aktiv mit.
In einem bestehenden Geschäft ist dies die vernünftigste Idee,um der »Commodity«-Falle zu ent-
gehen, bleibt jedoch im Hin-
dere als trivial ist, sondern auch, weil es heute nahezu keine unbesetzten Märkte mehr gibt.
Nachhaltigkeit und Neuerfindung: DNA von Familienunternehmen > Viele Unter- nehmerfamilien dürfen dennoch darauf ver- trauen, dass es im Laufe der Generationen immer wieder Pionierunternehmer in ihren eigenen Reihen oder im Management ihrer Unternehmen gibt. Gerade die aktuellen Um-
Konzepte für Neugeschäft nicht in der Schub- lade enden oder zu Rohrkrepierern werden. Alle Ansätze für »New Business« aber ver- langen früher oder später von Unternehmern zu entscheiden, wie andersartig das neue Ge- schäftsfeld jenseits der bisherigen Nische sein soll. Geht es eher um ein andockbares »New Business« oder um eine weitgehende Diversi- fizierung gegenüber dem angestammten Ge- schäftsinhalt? Im ersten Fall sind vor allem die Synergien interessant, wenn man in neuen Abnehmerbranchen mit neuen Anwendun- gen nah am bewährten Produkt- und Lei- stungsportfolio bleiben will, um die beste- henden Marktzugänge umfangreich zu kapi- talisieren. Ein solcher Ausbruch aus der Ni- sche vollzieht sich damit eher als konsequente Transformation des Bestandsgeschäfts unter Nutzung des vorhandenen Know-hows, wäh- rend eine regelrechte Diversifizierung des Ge- schäftsmodells heute zunehmend durch Aus- gründungen oder durch gezielte Akquisitio- nen erfolgt. Die Synergien werden dann meist in den Kernkompetenzen der Unternehmer bzw. der Unternehmen gesucht. Ansonsten dominiert kaufmännisches Kalkül bezüglich des Risiko- und Ertragsprofils und des Kapi- talbedarfs. Zu den Diversifikationen zählen auch die Vorwärts- und die Rückwärtsinte- gration, um aus einer »Commodity«-Falle auf einer Wertschöpfungsstufe auszubrechen.
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Fazit > Unternehmerdämmerung im Land der Weltmarktführer? Nein! Auch die Gefah- ren und Herausforderungen von »Commo- dity«-Fallen werden die Unternehmerinnen und Unternehmer am Standort Deutschland mit Innovationen auf allen Ebenen nachhal- tig zu meistern wissen, weil Paralyse einfach nicht in ihrer DNA angelegt ist. Für alle ande- renwirdderMarkteineAntwortfinden. 􏰀
Dr. Stephan Hundertmark, Mitglied der Geschäftsleitung, und Gustl F. Thum, Partner Dr. Wieselhuber und Partner GmbH Unternehmensberatung, München
 blick auf die hohen Stand- ortkosten in Deutschland ein schwieriges Unterfangen. Im Übrigen agieren gerade Fa- milienunternehmen oft ge- sellschaftlich mit hohem En- gagement und weitreichen- der Verantwortung für ihre Mitarbeiter, zwei Umstände, die mit einer Grenzkosten- position nicht vereinbar sind.
Gustl F. Thum
wälzungen im Rahmen der allgemeinen digitalen Trans- formation, die sich im pri- vaten und industriellen Kon- sum, in den Entwicklungen der Informations- und Kom- munikationstechnologie so- wie in der Neukonfiguration vieler Wertschöpfungsketten zeigen, stellen ein riesiges Re- servoir für Innovationen tra- ditioneller Geschäftsmodelle dar. Der Einstieg in die neu- en Themen und Angebots- formen setzt unternehmeri-
 Am effektivsten und in
der Praxis daher auch am häufigsten zu sehen, ist der Ausbruch aus der Nische und der Auf- bruch in ein neues Geschäftsfeld jenseits des bestehenden Kerngeschäfts. Dies ist zugleich am schwierigsten, da nicht nur die Neuaus- richtung des eigenen Unternehmens alles an-
sche Initiative voraus und verlangt unbefan- gene Kreativität sowie strategische Systematik. Kreativität wird gebraucht, um fest gefüg- te Denkmuster und Marktstrukturen aufzu- brechen. Die Systematik kanalisiert die Krea- tivität und garantiert die Umsetzung, damit
 Ranking des deutschen Mittelstands (2019) | »Top 100« (Ränge 11 bis 20)
 2019
Unternehmen
Branchenschwerpunkte
2018
Umsatz
2017/18
(in Mio. E)
Umsatz- plus (2014 bis
Ertrags- quote
2017/2018)
11
ATOSS Software AG
Personalmanagement-Software
12
54,6
12,0%
26,1%
12
igus GmbH
Kunststoffgleitlager und Energieführungsketten
16
690,1
13,2%
20,5%
13
MK Metallfolien GmbH
Folien aus Edelstahl und Sonderwerkstoffen
91
35,3
14,8%
17,3%
14
Insiders Technologies GmbH
Inputmanagement auf Basis Künstlicher Intelligenz
-
21,8
10,8%
46,2%
15
Rational AG
Geräte für Großküchen und Industrieküchen
24
702,1
11,1%
27,6%
 16
STRATEC SE
Analysesysteme im Bereich »Life Sciences«
 20
209,8
13,5%
17,3%
17
Novem Car Interior Design GmbH
Funktionselemente für den Fahrzeuginnenraum
26
646,2
15,5%
15,3%
18
KRAMSKI GmbH
Stanzteile und Spritzgießteile, Werkzeugbau
9
82,5
13,5%
16,9%
19
GS Elektromedizinische Geräte G. Stemple GmbH
Geräte im Bereich der präklinischen Kardiotherapie
2
44,6
14,0%
16,2%
20
J. Schmalz GmbH
Vakuum-, Automatisierungs- und Handhabungstechnik
18
127,5
14,7%
15,9%
  Quelle: Munich Strategy Mittelstandsdatenbank (2019)
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