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entkräften sind, bevor es zu Bewertungen und Beschlüssen kommt. Außerdem denken ja nicht alle Anteilseigner in schlüssigen Kon- zepten. Wie viel Geduld verordnen Sie dem geschäftsführenden Familiengesellschafter, der ja in seinen Analysen weiter ist? Was für Zeiträume sind realistisch? Viele Dinge wol- len doch auch entschieden werden. > Das hängt davon ab, wie rege und regelmäßig man im Gespräch miteinander ist. Wenn man ge- lernt hat, offen und sachlich zu diskutieren, kann es schnell gehen. Ist dies nicht der Fall, ist Geduld gefragt. Tatsächlich geht es ja nicht nur um den Austausch sachlicher Meinungen, sondern immer auch um Emotionen, die ver- standen werden wollen. Die Familie muss an wichtigenstrategischenÜberlegungenbetei- ligt sein und sie mittragen. Diese sollten ja von der Geschäftsleitung vorgeschlagen, mit dem Beirat abgestimmt und dann von der Familie übernommen werden. Der Zeitfaktor hängt also von der Professionalität der Umstände ab und weniger von einer bestimmten Dauer.
UMAG>An der Stelle wirkt uneingeschränk- tes Vertrauen beschleunigend. > Ja genau!
UMAG > Emotionen stören oft den rationa- len Diskurs, weil die Versuchung besteht, sie unbelegt für richtig zu halten. Noch störender sind Affekte, vor allem, wenn jemand seinen Gefühlen viel mehr als seinen Gedanken ver- traut. Hinzu kommt noch, dass nicht jeder sachlich über seine Emotionen sprechen und sie begründen kann. > Das ist in der Tat ein Problem. Die deutschen Unternehmen wer- den meist patriarchalisch oder demokratisch
geführt, wobei der Patriarch immer noch häu- fig zu finden ist. Der Regent hat das letzte Wort, jedenfalls in den meisten Fällen. Man wagt vielleicht auch gar nicht zu opponieren. Das ist in modern geführten Häusern anders. Aber darüber muss ganz offen in der Gesellschaf- terversammlung gesprochen werden. Wir alle haben Emotionen, weil wir sie brauchen.
Selbst Neid oder Eifersucht sind mitunter nachvollziehbare Regungen. Wenn es gelingt, eigene Gefühle auszusprechen, ohne jeman- den zu verletzen, ist das eine hohe Kunst der Kommunikation im Gesellschafterkreis: »Ich würde Deine Gedanken gern besser verstehen. Es würde mir helfen, wenn Du Deine Gefühle offen aussprichst.« Mit diesem Ansatz kann man manches aus dem Bauch ins Bewusstsein lenken und muss dann auch nicht immer alles zuEndediskutieren.Wichtigerist,jemandem darzustellen, dass man Verständnis für seine Emotionen hat, dass es aber in seiner Verant- wortung bleibt, für sich zu klären, ob sie an- gemessen sind oder ob sie, gespiegelt an den Interessen der Familie und des Unternehmens, vielleicht doch zurückzustellen sein sollten.
UMAG > Konflikte lösen sich auf, wenn sich Kontrahenten sagen, was sie wirklich wollen bzw. was sie gerade erregt. Über die originä- ren Motive zu reden, ist die halbe Einigung. Nicht jeder gute Chef ist aber auch ein guter Moderator. Wie bleibt man in der Vernunft? > Hier spielt der Vorsitzende des Beirats eine wichtige Rolle. Als Neutraler hat er Abstand und kann vermitteln. Offen miteinander zu diskutieren, muss von der Familie eingeübt werden. Wir wissen ja, dass leider mehr Fami- lienunternehmen an Streit zugrunde gegan- gen sind als an wirtschaftlichen Gründen.
UMAG > Es ist eine Konsequenz Ihres Bu- ches, schon aus Klugheit in Einvernehmlich- keit und Vertrauen zu investieren. Warum ist es nicht der Standard von Gesellschaftern, die gemeinsamen Vorteile über eigene Profite zu stellen, sich einzulassen, sich zu engagieren und seine Netzwerke anzubieten? Warum sind Stammesbildungen und alles, was kon- frontativ aus ihnen resultiert, so verbreitet? > Weil der Gleichheitsgrundsatz verletzt wird. Bei streitenden Parteien sagt immer minde- stens eine, dass sie besser wisse, was gut für das Unternehmen sei. Um an die Wurzel solcher fruchtlosen Debatten zu kommen, ist es erfor- derlich, das Ziel zu definieren. Ist uns die lang- fristige Erhaltung des Unternehmens, was ei- gentlich selbstverständlich in Familiengesell- schaften ist, wirklich wichtig? Ziehen wir al- leaneinemStrang?Wennmandasmöchte, muss ein Bewusstsein wachsen können, dass Streit, egal warum und in welcher Form, ab- träglich für Unternehmen ist. Das könnte ein Anlass sein, um zu sagen: »Lasst uns doch mal einen Schritt zurücktreten. Wir wollen das Unternehmen stärken und wir wollen es in die nächste Generation tragen. Also lasst uns un- sere Kräfte bündeln.« Parteienbildung ist re- gelmäßig sehr gefährlich. Das muss allen klar sein. Das darf niemand wollen. Jeder Gesell- schafter hat gemeinsame Interessen zu verfol- gen. Alle am Tisch sind Sachwalter derselben Interessen der Familie und des Unternehmens.
UMAG > Eskalationen im Gesellschafter- kreis werden dadurch beruhigt, dass man reale oder vermeintliche Provokationen in dem Gremium thematisiert. Das sind die gif- tigsten Stachel, die sauber und sicher gezogen werden müssen. > Ja, und das kann man nur,
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     44 unternehmermagazin 1/2·2020
























































































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