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UMAG > Ein Wort über Fremdgeschäftsfüh- rer, die gute Jobs machen, verantwortungs- bewusst und im Sinne der Familie handeln. Sie schreiben in Ihrem Buch, die Familie sei immer das eine und der Rest der Welt das an- dere. Ist das so? Bleibt die Halbdistanz, auch wenn jemand dauernd darstellt, ich tue hier nichts heimlich, ich bin offen, ich lasse mich durch die Familie leiten? > Es gibt leider Bei- spiele, dass Fremdgeschäftsführer geglaubt haben, die Familie führen zu können. Das ma- chen Eigentümer nur selten mit. Faktisch habe ich beides erlebt. Es gibt erfolgreiche Fremd- geschäftsführer, die zu einem Teil des Unter- nehmens wurden, bei alledem aber immer die notwendige Distanz zur Familie eingehalten haben. Es war bei Oetker so, bei Henkel und bei uns. Man war sehr miteinander befreundet und hat sich trotzdem nicht geduzt, zumin- dest nicht in meiner Generation. Respekt und gewisse Distanz müssen bleiben, um das Ver- trauen zu erhalten. Keine Familie duldet es auf Dauer, von Fremden beherrscht zu werden.
UMAG > In Konzernen wird Diversität ge- lebt. Im Mittelstand wird der Nachwuchs der Familien weltläufig ausgebildet und an hö- here Aufgaben herangeführt. Das wäre doch eine Chance, so viele Inspirationen und Per- spektiven produktiv zu nutzen. Warum führt es aber oft nur dazu, dass sich junge Leute im Ausland etablieren und die Bindung verlie- ren? > Es ist ein typisches Problem für Fami- lienmitglieder, die weit entfernt sind und ei- gene Interessen haben. Aber ich glaube, dass Diversität in der Tat, so wie Sie es sagen, etwas sehr Schönes für die Familie ist. So lange sich
Gesellschafter noch als Teil der Familie, die das Unternehmen trägt, empfinden, ist das groß- artig. Das sorgt übrigens gelegentlich auch für Entspannung und Humor. Große Familien- gesellschaften haben das Problem: »Wie halte ich die Anteilnahme meiner Familienmitglie- der wach«, während sich die kleineren Gesell- schaften fragen: »Wie hindere ich meine Brü- der und Schwestern daran, ihr Herzblut ins Unternehmen hineinzuschießen und damit schädlichen Einfluss zu nehmen oder unqua- lifiziert mitreden zu wollen.« Diversität ist eine Bereicherung für Familien und für Unterneh- men, zumal sie ja heute oft in ganz Europa bzw. global agieren. Ich habe schließlich selbst erlebt, wie schwer es ist, aus einem bergischen Unternehmen erst ein europäisches und dann ein weltweites Unternehmen zu machen. Das ist eine große mentale Herausforderung und es dauert lange, das hinzukriegen.
UMAG > Sie schreiben im Hinblick auf Ver- trauen, wie wichtig es sei, dass Familienun- ternehmen ihren Wertekanon turnusmäßig prüfen, um ihn gegebenenfalls zu moderni- sieren. Sind Werte wie Anstand, Korrektheit und Ehrlichkeit nicht zeitlos gültig? > Es gibt zeitlose und zeitgebundene Werte. Insofern bedingt der Übergang von einem patriarcha- lischen zu einem demokratisch verfassten Un- ternehmen den Wandel gewisser Werte und der Kultur. Früher hatte kein Unternehmen über Nachhaltigkeit nachzudenken, während dieser neue Wert heute bedacht werden will.
UMAG > Im Wechsel vom patriarchalischen zum demokratischen Führungsstil wird Wei- sungsgewalt durch Mitbestimmung ersetzt. Wodurch irritiert die Geschäftsleitung ihren
Gesellschafterkreis? Was löst Misstrauen aus? Wann beginnen Eigentümer, an der Qualität der Führungsspitze zu zweifeln? > Die Ge- schäftsführung muss stets das Vertrauen der Familie besitzen. Das Vertrauen ist sozusagen die Brücke über etwas, das ich nicht weiß. Und es birgt das Risiko, herb enttäuscht zu werden. Vertrauen macht jeden, der es spendet, ver- wundbar. Er erwartet aber, dass sein Vertrauen nicht enttäuscht wird. Das ist die Vorausset- zung. Wenn ich als Familie feststellen muss, dass die Geschäftsführung nicht offen ist und laviert, wird dieses Vertrauen beschädigt. Im Hinblick auf den Beirat ist es anders. Er muss auch das Vertrauen der Familie genießen, aber er ist weniger der Familie als dem Unterneh- men selbst verpflichtet. Er muss die Interessen der Familie mit den Interessen der Geschäfts- führung zusammenführen. Er muss neutral sein. Sollte er aus Sicht der Familie zu sehr Par- tei für die Geschäftsführung ergreifen, würde das Vertrauen in seine Unabhängigkeit leiden. Umgekehrt würde es für jede Geschäftsfüh- rung zum Problem, wenn der Beirat nur die Interessen der Familie verträte. Es geht also immerdarum,dasVertrauensverhältnisder Gesellschafter in seine Neutralität zu erhalten.
UMAG > Ehrlichkeit hat Kompetenz zu fun- dieren. Nun könnten ja erfolgreiche Fremd- geschäftsführer oder Vorstände den Versuch unternehmen, ins Eigentum zu kommen, da alle wissen, dass die Familie von ihrem Ma- nagement lebt. Tatsächlich ist es aber selten, dass dies gelingt. Warum gibt es nicht mehr Drang an der Stelle? > Das Problem besteht eigentlich darin, ob die Beteiligung dauerhaft, also vererbbar, ist oder nicht. Das ist wichtig, weil man das Unternehmen ja insbesondere
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  46 unternehmermagazin 1/2·2020
























































































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