Page 47 - UMAG
P. 47

   der Familie erhalten will. Eher durchführbar sind Beteiligungen, die beim Ausscheiden aus- bezahlt werden, wobei es dann nicht zu einem Streit über die Bewertung kommen darf. So- fern Sie denselben Preis festschreiben, zu dem die Einräumung erfolgte, haben Sie eigentlich nur eine Gewinnbeteiligung gemacht. Um ei- nen solchen Streit über den Wert der Anteile beim Ausscheiden eines Geschäftsführers zu vermeiden, haben wir bei uns heute noch kei- ne solche Beteiligung. Eine Beteiligung kann jedoch sehr vernünftig für ein Familienunter- nehmen sein, wenn keiner mehr in der Fami- lie da ist, der das Unternehmen begleiten kann.
UMAG > Gesellschafter zu sein ist auch eine Statusfrage oder ist ein gut dotierter Vertrag ein echtes Äquivalent? > Also für mich wäre folgerichtig, Gesellschafter werden zu wollen. Ich kenne viele Fälle, in denen dieser Wunsch besteht, aber auch solche, wo es nicht so ist.
UMAG > Nochmal zum Beirat. Das Gremi- um ist in der Kommunikation ein Scharnier und sein Vorsitzender sollte allgemein aner- kannt sein. Was ist, wenn der Beirat weder starke Gesprächspartner im Gesellschafter- kreis hat noch eine starke Geschäftsleitung auf der anderen Seite? Das könnte die Pro- portionen in Unternehmen verschieben. Wie verhindert eine Familie, dass ihr Beirat ein Eigenleben führt und zur eigentlichen Schalt- zentralewird? >WenneinMitgliedeinesBei- rats das Gefühl hat, seine Aufgabe nicht mehr erfüllen zu können, muss er seine Arbeit be- enden. Wenn dieses Gremium die Auffassung hat, dass die Geschäftsführung nicht funktio- niert, muss sie ausgewechselt werden. Wenn die Familie das Gefühl hat, ein Beirat sei zu mächtig und wolle nicht umsetzen, was die Familie will, muss man sich von ihm trennen.
UMAG > Auch alle anderen Stakeholder wie die Mitarbeiter, die Kunden, Lieferanten, Banken und die Öffentlichkeit sind Teil einer Vertrauenskultur. Wie offen und einsehbar muss eine Unternehmerfamilie sein, vor al- lem den Mitarbeitern gegenüber? Gibt es so etwas wie einen Anspruch darauf, die Me- chaniken in der Familie nachzuvollziehen, vor allem, wenn es viele Gesellschafter gibt, oder bleibt die Familie mit ihren internen Be- ziehungen tatsächlich immer tabu? > Hier ist zwischen den Mitarbeitern und allen anderen Gruppen zu unterscheiden. Die Belegschaft will wissen, welche Köpfe die Familie vertre-
ten. Sie muss spüren, dass sie fair behandelt wird und dass die Familie hinter dem Unter- nehmen und damit auch hinter ihr steht. Dass die Menschen alle Hintergründe, Beweggrün- de und Details wissen wollen, glaube ich eher nicht. Aber sie möchten wissen, wer für die Fa- milie steht und ob sie demjenigen vertrauen können. Sind mehrere Mitglieder einer Fami- lie im Unternehmen engagiert, müssen sie je- derzeit mit einer Stimme sprechen – gleich- gültig ob sie die Familie im Beirat oder der Ge- schäftsführung vertreten. Für diese Konfor- mität hat die Familie zu sorgen, und zwar un- abhängig davon, welcher Auffassung sie ist.
UMAG > Familienmitglieder in einer Ge- schäftsleitung müssen also nicht dominant auftreten, da sie schon als Orientierungsge- ber legitimiert sind. Außerdem stärkt ihre Präsenz die Marke des Familienunterneh- mens. Der letzte Aspekt betrifft den Sonder- fall des Selbstvertrauens. Aus welchen Quel- len dürfen Unternehmer schöpfen? Was muss gegeben sein, um die vielen Herausforderun- gen zu meistern und Krisen zu bestehen? > Selbstvertrauen ist für alle Menschen essenti- ell. Es wird stark durch die Eltern, meist durch die Mutter, aber auch durch den Vater, veran- lagt. Wenn ich eine Mutter hatte, die blindlings denkt: Alles, was der Sohn macht, ist toll, weiß ich ja, dass das nicht stimmt, aber weil sie es denkt, will ich die Erwartung nicht enttäu- schen. Das Vertrauen, das ich als Kind von meinen Eltern bekomme, speist mein Selbst- vertrauen. Genug davon zu haben ist für Un- ternehmer deshalb wichtig, weil sie nur dann auch anderen vertrauen können. Da man ein Unternehmen nie allein führen kann, muss man vertrauen. Man braucht Partner und Ex- perten, die in vielen Dingen besser sind als man selbst. Man muss ihnen Vertrauen schen- ken und damit Freiheiten einräumen. Beides kann ich nur, wenn ich Selbstvertrauen habe.
UMAG > Dort, wo das Vertrauen aus vielen gleichen Erfahrungen besteht, sind intuitive Handlungen möglich und man kann sich in der Unternehmensführung darauf verlassen, einig zu sein, ohne sich explizit abzustimmen. > Ja, es gibt auch eine emotionale Abstim- mung und eine emotionale Ergänzung.
UMAG > Herr Dr. Mittelsten Scheid, herzli- chen Dank für das spannende Gespräch. 􏰀
> Die Fragen stellte Dr. Reinhard Nenzel unternehmermagazin 1/2·2020 47
 Sustainable Hidden Champions
Für alle, die von einem Aktienfonds mehr als nur finanziellen Gewinn erwarten
Nachhaltig in die Besten der Besten investieren!
www.avesco-shc.de
    Alle veröffentlichten Angaben dienen ausschließlich Ihrer Information und stellen keine Anlageberatung oder sonstige Empfehlung dar. Aktienkurse können markt-, währungs – und einzelwertbedingt relativ stark schwanken. Wertpapiere bieten keinen umfassenden Schutz gegen die Geldentwertung. Auszeichnungen, Ratings und Rankings stellen keine Kauf- oder Verkaufsempfehlung dar. Frühere Wertentwicklungen sind kein verlässlicher Indikator für künftige Wertentwicklung. Bitte beachten Sie in diesem Zusammenhang, dass nicht ausgeschlossen werden kann, dass am Ende der Ansparphase weniger Vermögen zur Verfügung steht, als insgesamt eingezahlt wurde, beziehungsweise die Sparziele nicht erreicht werden können. Vor einer möglichen Investition sollten Sie ein Gespräch mit Ihrem/Ihrer Berater/in führen. Weitere Informationen, Verkaufsprospekte und die wesentlichen Anlegerinformationen erhalten Sie kostenlos in deutscher Sprache bei Ihrer Bank, Ihrem Finanzberater oder unter www.avesco-shc.de. Stand: Juli 2020





















































































   45   46   47   48   49