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   BEHAVIORAL
STRATEGY
Denken und Fühlen im Entscheidungsprozess
Das Unbewusste und der Unternehmenserfolg
Standardwerk
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» Dr. Claudia Nagel
Das Strategische Denken ist die letzte Bastion im Management, die noch als rein rationale Aufgabe gilt. Nur was zahlen-, daten- und faktenbasiert ist, soll hier auftreten dürfen. Indessen er- schließt die Psychologie heute längst Fähigkeiten und Kompetenzen jenseits von Verstandesarbeit, Logik und Ver- nunft. Dieser neue Ansatz verspricht weit bessere Entscheidungen. Dabei werden auch Tabuthemen für die Wirt- schaft geöffnet, zumal die große Welt unserer Gefühle und unserer Intuition.
ISBN: 978-3-937960-18-0 • 48,00 € Bestellung (Sofortige Auslieferung) Tel.: 0228/95459-92 • Fax: -80 oder jederzeit in unserem Online-Shop im Internet: www.unternehmermedien.de
                       GEDANKEN FÜR GENERATIONEN
 von uns. Einseitige Kündigungsrechte gibt es für keine Partei. Das Miteinander soll ausba- lanciert sein. Die für das Interim Management typische Flexibilität heißt auf der anderen Sei- te ihrer Medaille Unsicherheit. Damit müssen die Interim Manager umgehen können, sonst sind sie – auch wenn das jetzt vielleicht herzlos klingt – falsch in diesem besonderen Beruf. Wir sind aber auch keine Anhänger des rabia- ten »Heuern & Feuern«-Prinzips. Eine gewisse Verpflichtung, bei aufziehenden Konflikten erst einmal zu versuchen, miteinander auszu- kommen, soll es schon geben. Das ist ja auch eine Sache der Würde bzw. der wünschens- werten Umgangsformen, dass ein engagierter Interim Manager nicht von einer Minute auf die andere vor die Tür gesetzt werden kann.
UMAG > Wie begründet sich das Honorar? Welche Kriterien setzen Sie an? > Das ist ganz einfach: Dem Kunden ist das Engagement sei- nen Preis wert. Kalkuliert wird folgenderma- ßen: Das vom angesprochenen Interim Ma- nager geforderte Honorar ist unser Einkauf. Darauf schlagen wir unsere Marge auf, das er- gibt das Honorar für den Kunden, also unse- ren Verkaufspreis. Wir haben in all den Jahren ein gutes Gefühl dafür entwickelt, welche Ho- norare bei welcher Art von Projekten ange- messen bzw. marktkonform sind, unter ande- rem unter Berücksichtigung der Projektlauf- zeit und der Schwierigkeiten der Aufgabe. Um zu einem für alle drei Parteien akzeptablen Honorarniveau zu kommen, braucht es Ge- spräche, manchmal kürzer, manchmal länger.
UMAG > Sie bilden die Tagessätze auf Ihrer Website in Statistiken ab und erklären, bei 1.000 Euro scheine eine »gläserne Wand« zu sein. In der Praxis geht es aber auch deutlich höher hinaus. > Das sind die durchschnittli- chen Einkaufspreise. Interim Manager auf der zweiten Ebene kosten den Kunden in der Re- gel 900 bis 1.200 Euro am Tag. Bei sehr schwie- rigen Aufträgen und bei Gesamtverantwor- tungsaufgaben können es 1.400 bis 2.400 Euro werden. Einen Geschäftsführer auf Zeit be- kommt man nicht unter 1.600 Euro am Tag.
UMAG > Plus Mehrwertsteuer? > Ja, wie bei jeder anderen betrieblich eingekauften Dienst- leistung. Spesen werden separat abgerechnet.
UMAG > Zahlen Kunden Sozialabgaben? > Nein. Für seine soziale Absicherung sorgt der Interim Manager selbst.
UMAG > Das Konzept hat Ähnlichkeiten mit der Zeitarbeit. > Mit dem Unterschied, dass die Manager bei uns nicht fest angestellt sind, sondern für jedes Kundenprojekt jeweils ein- zeln durch Dienstvertrag mobilisiert werden.
UMAG > Sie betreiben im wahrsten Sinne des Wortes ein »People’s Business«. Ihre Lei- stungen leben wesentlich auch von Ihnen. > Na ja, wir sind mehrere Geschäftsführer plus zwei Vertriebsmanager. Das Projektgeschäft läuft weitgehend über meine Kollegen, ich bin mehr für das Große und Ganze zuständig.
UMAG > Im Moment dreht sich alles um die Digitale Transformation. Die Unternehmen suchen Führungspersonal mit Kompetenzen, die ein älterer Unternehmer so nicht besitzt. Wie akut ist das Thema bei Ihnen? > Ja, wir hatten schon einige Interim Manager für Di- gitalisierungsprojekte bei Kunden im Einsatz. Typische Aufgaben für Interim Manager. Du holst Dir einen, der sich mit Deinem Problem auskennt,stattselbst von Null aus loszulegen.
UMAG > Dank Ihrer langjährigen Kenntnis des Markts und Ihrer turnusmäßigen Studi- en haben Sie besonderes Branchenwissen. Was ändert sich im Interim Management? Wo geht die Reise hin? > Künftig wird es zwei Märkte geben. Einen für seniore Positionen, in dem die Vermittlerfunktion eines Providers gefragt ist, der digitale Werkzeuge nutzt. Den anderen für profanere Positionen, der weit- gehend automatisiert bedient werden wird.
Unsere Auffassung ist, dass es – je seniorer eine Interim Manager-Position ist – umso we- niger möglich ist, sie automatisiert bzw. digi- talisiert zu besetzen, weil weiche Faktoren wie Integrität, Empathie und Führungsstärke di- gital weder abbildbar noch gut recherchierbar sind. Diese weichen Faktoren entscheiden je- doch jenseits der harten Führungseigenschaf- ten über den Erfolg von High-End-Projekten. Weiter unten in den Hierarchien wird das In- terim Management-Geschäft digital abgewi- ckelt werden, da hier die Merkmale von Kan- didaten wie »Kenntnis Buchhaltung, ja oder nein« digital erfasst und geprüft werden kön- nen. Wir konzentrieren uns seit jeher auf das obere Segment und sind damit gut gefahren.
UMAG > Herr Heuse, herzlichen Dank für diese profunden Einblicke in Ihre Welt. 􏰀
> Die Fragen stellte Dr. Reinhard Nenzel
unternehmermagazin 1/2·2020 49












































































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