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 Unternehmernachfolge
 SPECIAL
Direktbeteiligung oder Fonds
Aktive und passive Investments
Ende Mai, also noch im »Lockdown«, fand in Amsterdam der größte Börsengang in Europa seit 2018 statt. Die Holding JDE Peet’s, ein Im- periummitdenThemenKaffeeundTee,des- sen bedeutendster Anteilseigner mit 37 % die deutsche Familie Reimann
war und immer noch ist, fei- erte ihr erfolgreiches Börsen- debüt. Die Erstnotiz schnellte im Laufe des Tages um 16 % hoch. Der Mut, diesen Schritt jetzt zu tun, wurde damit be- lohnt. Das Argument, Kaffee und Tee würden genauso in der Krise getrunken, nur halt eben zu Hause, traf wohl zu.
ders familiengeführte Zulieferer betroffen, die je nach Ausrichtung und Kompetenz davon bedroht sind, nachhaltig Mengen und Margen einzubüßen oder gar bedeutungslos zu wer- den. Wer dies vermeiden will, muss Alterna-
hang sind die regelmäßig publizierten »Mul- tiples« relevant, mit denen der Ausgangswert gegebenenfalls hochgerechnet wird. Bei alle- dem ist zu bedenken, dass die »weichen« Fak- toren, die nicht aus der Bilanz hervorgehen, gerade bei kleineren und mittleren Familien- unternehmen eine sehr große Rolle spielen.
Daneben gibt es noch viele Möglichkei- ten, um zu expandieren, etwa eine Neugrün- dung, die Beteiligung an »Start-ups«, den Zu- sammenschluss mit einem anderen Unter- nehmen oder eine Teilfusion bzw. qualifizierte Beteiligungen. Außerdem könnten Teilakti- vitäten als »Joint Venture« in eine neue Gesell- schaft eingebracht werden, da so, je nach Part- ner, im Markt ein stärkeres Angebot entsteht.
Private Mittel > Ist privates Geld anzulegen, haben Unternehmer zu entscheiden, ob sie es Dritten anvertrauen, ohne selbst aktiv zu wer- den, oder ob sie ihr Engagement selbst steuern wollen, um die Verantwortung für das Weitere im Wesentlichen zu behalten. Soll es also eine passive oder eine aktive Kapitalanlage sein?
Im zweiten Fall ist noch einmal auf »Start- ups« hinzuweisen, da viele Unternehmer nach dem Rückzug aus der operativen Leitung oft noch einige Zeit tätig sein wollen und sich bei- spielsweise als »Business Angles« umtun, was freilich auch Frustrationen hervorrufen kann, wenn die jungen Unternehmen warum auch immer in Schwierigkeiten geraten und der In- vestor ungewollt viel Zeit braucht und viel- leicht auch frisches Geld nachschießen muss.
Eine ganz andere aktive Anlage können Immobilien sein, wobei es hier weniger um den Wohnbereich geht, der sicher auch schon gewisse Betreuung und Verwaltung verlangt, sondern um aufwendigere Aktivitäten, die in der Regel keine Selbstläufer sind. Dabei ist an gewerbliche Immobilien zu denken, die mög- licherweise nur teilweise vermietet sind, die ei- nen Reparaturstau haben, die für neue Nut- zungen umzubauen sind oder die mit neuen und weiteren behördlichen Auflagen versehen werden. Solche Projektentwicklungen kön- nen sehr interessant, aber natürlich auch risi- kobehaftet sein. Wer sein Geld in diese The- meninvestierenwill,hatdiverseOptionen.
> Fortsetzung auf Seite 53
 Geld ist also sehr viel im
Markt, auch bei den Unter- nehmerinnenundUnterneh-
mern, die krisenneutrale Ge-
schäfte haben oder die im Moment sogar pro- fitieren. Nach Jahren stetigen Wachstums, die den meisten Familienunternehmen und ihren Eigentümern gute Ergebnisse eingetragen ha- ben, hat manch einer außerdem zu Beginn der Krise Wertpapierdepots abgebaut, so dass ihm noch mehr freie Mittel zur Verfügung stehen.
Vor diesem Hintergrund ist die nicht ganz leichte Frage zu beantworten, was mit dem Firmengeld und mit der Liquidität im Privat- vermögen geschehen soll, sofern keine Inve- stitionen erfolgen, die zur Aufrechterhaltung des Unternehmens geboten sind. Im Fokus stehen darüber hinausgehende Engagements, etwa Akquisitionen, Neugründungen und Fu- sionen, letztere sogar auch mit Konkurrenten.
Firmengelder>VorderFrage,mitwem,wo und wie investiert werden soll, ist das »Wa- rum« zu klären. Soll die Initiative der Expan- sion dienen, der Stärkung des Unternehmens, dem Erwerb von »Know-how« oder der Idee, in der digitalen Transfomation disruptiv Neu- es zu tun? Diese Triebfeder entscheidet über das Prozedere und die weiteren Maßnahmen.
Die umsatzmäßig größte deutsche Bran- che, die Automobilindustrie, steckt seit einiger Zeit in Kalamitäten. Unabhängig vom »Die- selskandal«undderPandemiestehtdasThe- ma im Raum, welche Antriebsart künftig gilt. Außer den Herstellern selbst sind hier beson-
tiven suchen und finden, ge- gebenenfalls auch sofort, so wie manche in der Krise Teile ihrer Kapazitäten auf Beat- mungsgeräte oder auf Atem- schutzmasken umgestellt ha- ben und damit vielleicht so- gar auf Dauer ein ergänzen- des neues Feld besetzen. Vor- ausschauende Automobilzu- lieferer sind ja schon länger damit befasst, neue Kunden- gruppen zu finden, um sie in- novativ mit ihren alten Kern- kompetenzen zu bedienen.
 50 unternehmermagazin 1/2·2020
Dr. Helmut Habig
Ganz anders ist zu überlegen, wenn man weiteres Wachstum durch Akquisitionen an- streben will. Die Marktrisiken, sich in einer fremden Branche einzukaufen, sind naturge- mäß höher, als wenn man im eigenen Bran- chenberitt bleibt. Ausgangspunkt ist ja immer noch, wie man liquide Mittel sinnvoll einset- zen kann. Wie geht man vor, um ein anderes Unternehmen zu erwerben? Möglichkeiten wären, sich an seinen Branchenverband, an seine IHK oder an seine Hausbank zu wen- den, um sich über potentielle »Targets« zu in- formieren. Außerdem könnte man die Redak- tionen affiner Fachzeitschriften nach Über- nahmekandidaten befragen oder bestimmte Adressdatenbanken konsultieren, die durch- aus valides Material über Firmen vermitteln.
Sind Zielunternehmen gefunden, begin- nen meist mehr oder weniger umfangreiche Recherchen, um zu klären, ob das Objekt der Begierde tatsächlich in seinem Marktansatz, in seiner Gesamtverfassung und kulturell ins Portfolio passt, ob die Synergien interessant sind und ob die Zukunftsperspektive stimmt.
Dies alles dient zugleich der Kaufpreisfin- dung. Grundlage für Verhandlungen ist die Bewertung, wobei deren Ergebnis noch nicht dem späteren Preis entspricht. In der Praxis hängtdieMethode,mitderbewertetwird,von der Betriebsgröße, der Branche und vom Or- ganisationsgrad ab. In diesem Zusammen-









































































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