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    werden soll, können Indiskretionen mit allen Konsequenzen für beide Seiten dazu führen, dass der Verkaufsprozess beendet wird, wo- durch Reputationsschäden auftreten können. Ansonsten gilt, dass die unerlaubte Nutzung vertraulicher Informationen hinsichtlich der S t r a t e g i e n , P r o d u k t e , Te c h n o l o g i e n u n d K o n - ditionen für betroffene Unternehmen zu gro- ßen Wettbewerbsnachteilen führen kann. Au- ßerdem sind gravierende finanzielle Nachteile durch die nachhaltige Abwerbung von Kun- den und Lieferanten als Folgen von Verletzun- gen der Vertraulichkeitspflichten vorstellbar.
Erfolgsaussichten in der Durchsetzung von Ansprüchen wegen Indiskretionen > Die Erfolgsaussichten in der Durchsetzung von Ansprüchen wegen Indiskretionen durch die Käuferseite hängen sehr davon ab, ob in der Vertraulichkeitsvereinbarung Vertragsstrafen für den Fall des Verstoßes vereinbart wurden oder nicht. In einem etwaigen späteren Scha- denersatzprozess hat grundsätzlich stets der g e s c h ä d i g t e Ve r k ä u f e r n a c h z u w e i s e n , d a s s i h m durch die Indiskretion ein konkreter Schaden entstanden ist. Diese Beweisführung ist jedoch in einem Gerichtsverfahren äußerst schwierig, da der Nachweis, dass die konkrete Indiskre- tion ein konkretes Geschäft vereitelt hat, wo- raus dem Unternehmen tatsächlich ein bezif- ferbarer Schaden entstand, kaum darzulegen ist. Daher ist die gerichtliche Geltendmachung von Schadensersatzansprüchen bei Verstößen gegen Vertraulichkeitsvereinbarungen ohne Vertragsstrafenregelung wenig aussichtsreich.
Insofern sind Regelungen zu Vertragsstra- f e n i n Ve r t r a u l i c h k e i t s v e r e i n b a r u n g e n a u s Ve r - käufersicht unbedingt wünschenswert. Gibt es sie, ist typischerweise nur die Indiskretion nachzuweisen, um die Zahlung der Vertrags- strafe auszulösen. Weil dies so ist, entspricht es im deutschen M&A-Geschäft der üblichen Praxis, dass die Käuferseite die Aufnahme von Vertragsstrafen in Vertraulichkeitsvereinba- rungen prinzipiell ablehnen wird. Das heißt, dass schon die Ausgangsentwürfe einer Ver- traulichkeitsvereinbarung eines Verkäufers, zumal in Bieterverfahren, ganz überwiegend keine Regelungen von Vertragsstrafen (mehr) enthalten, um potentielle Käufer nicht schon ausdiesemGrundzurücktretenzulassen. 􏰀
Dr. Philipp Jansen, Praxisgruppen Gesellschaftsrecht/M&A, Private Equity/ Venture Capital, Restrukturierung, Partner Heuking Kühn Lüer Wojtek, Köln
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der ich sprach, haben Kollegen aus Entwick- lungsländern oft gesagt, dass wir Europäer zu klein ansetzen, weil wir immer nur von dem ausgehen, was wir haben, statt von dem, was wir machen könnten. Wenn die Organisatio- nen Budgets haben, denken sie: »Damit muss ich jetzt was tun.« Andere Stimmen sagen, wir brauchen doch eigentlich viel mehr, lasst uns mal größer denken und die Ziele anders set- zen. Das ist wirklich ein wichtiger Punkt.
Wir sind einer der reichsten Kontinente auf der Welt und könnten natürlich, wenn wir uns mehr trauen würden, statt einmal 10 Mil- lionen einzusetzen, einen Fonds aufbauen, der 50 Millionen in 5 Jahren bringt, um doppelt so vielen Menschen in einem Land zu helfen. So visionär zu denken ist selten bei uns. Man schaut in der Gemeinnützigkeit nicht, was der Markt hergibt, sondern man nutzt Budgets, hat vielleicht im nächsten Jahr 10 % mehr und meint, dass alles gut sei, wenn man das schafft.
UMAG > Wer große Projekte langfristig ent- wickelt, bewirkt, dass sich Maßnahmen un- tereinander vernetzen, so dass Mehrwerte entstehen. > Ja, aber Insellösungen sind gene- rell eher die Ausnahme. Die Organisationen reden da auch miteinander und verknüpfen ihre Aktivitäten, zumal mit den »Locals«. Das ist immer extrem wichtig. Gleichwohl ist das Manko zu beklagen, die regelmäßig, aber eher zufällig eingeworbenen Spenden als das Maß des Möglichen zu betrachten, statt strategisch viel größere Zuwendungen auszulösen. Ein Fundraiser in Österreich hat den ehrenwerten Karlheinz Böhm mal ketzerisch gefragt: »Wa- rum lassen Sie 500.000 Menschen sterben?«
UMAG > Warum liegen die Potentiale im Fundraising so brach? Es gäbe doch Unter- nehmer, die auf Großspenden ansprechbar wären. > Weil es hier an Nachhaltigkeit fehlt. Ich würde lieber 50.000 Euro in eine Stelle im Fundraising stecken, die 350.000 Euro im Jahr bringt, als 50.000 Euro in Projekte zu investie- ren. Aber die Projekte sind in ihrem Stellen- wert quasi unantastbar. Die Hilfsorganisatio- nen erkennen die Not auf der Welt und wollen sie lindern, sehen aber nicht die enormen Ver- mögen, die in andere Zwecke fließen. NGOs sind halt keine Firmen. Man müsste beide Spe- zies kreuzen, um das Augenmerk auf die Not und das Geld zu ihrer Behebung zu richten.
Insofern müssten die Hilfsorganisationen klären, was nachhaltiges Fundraising wirklich ist. Dazu gehört, vertrauensvolle Beziehungen zu meinen Spendern zu pflegen und ihre Be- reitschaften richtig zu adressieren. Eine gute Durchschnittsspende lange zu binden, senkt meine Akquisitionskosten. Das ist nachhaltig. Eine andere Sache ist, mein Publikum zu ken- nen und es wirksam auf das sinnvolle Maxi- mum, dass ich langfristig in Projekten errei- chen will, anzusprechen. Würden NGOs im Unternehmensmarkt dieselbe Energie einset- zen, die in interne Aktivitäten und in die Ab- wicklung fließt, würden ganz andere Dinge möglich. Die deutschen Akteure sind in den Kosten und im Nutzen gar nicht so schlecht, aber sie denken nicht in Potentialen, also dar- an, was ihre Einnahmemärkte hergeben, son- dern nur daran, was sie selber leisten können.
UMAG > Herr Schiemenz, das haben Sie gut zugespitzt. Herzlichen Dank für Ihre Zeit. 􏰀
> Die Fragen stellte Dr. Reinhard Nenzel
  Kanzlerin Merkel in Südafrika • Pressekonferenz mit Präsident Matamela Cyril Ramaphosa
     unternehmermagazin 1/2·2020 61





















































































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