Ausgabe 1/2 • 2003 | Editorial

Nerven behalten in schwierigen Zeiten

Brechen Umsätze weg und sind über kurz oder lang zumindest nicht ohne weiteres wieder zu haben, hat die Betriebswirtschaft ein Allheilmittel parat: Kosten senken! Am besten gleich so radikal, dass in Bälde schwarze Zahlen winken. Kurzfristig sicher richtig, aber trotzdem obsolet, weil Kosten nicht an sich ein unvertretbares Übel sind, sondern nur, wenn sie Gewinnpotentiale fressen. Vor jeder Sammelkündigung sind also ernste Hausaufgaben zu machen, die sich mindestens auf Mehreres beziehen: Ist das Produkt in Ordnung? Was ist mit Qualität, Preis, Konditionen, Wartung und Garantie? Ist der Markt noch in Takt oder hat sich die Nachfrage stiekum verändert? Stimmen die Merkmale der Zielgruppe noch? Ist die strategische Ausrichtung korrekt? Sind Positionierung, Ausdifferenzierung und Image so, wie es soll? Geht der Vertrieb richtig vor? Oder – jetzt gern zurück zur BWL – gibt es tatsächlich ein Performance-Problem? Anders gesagt: Stehen Mitarbeiter auf der »Pay-roll«, die sich selber keine Beine machen? Dann allerdings ist es hohe Zeit für eine Brandrede unter dem eigenen Dach oder für Personalabbau. Im Rheinland heißt das: Und ab dafür!

Nach einem harten Schnitt kommen Sie gleich auf die Weiche zu, ob Sie künftig mit der halben Mannschaft weitermachen wollen oder ob nicht neue Leute besser sind. Beides geht. Die Entscheidung hängt von zwei Dingen ab. Erstens davon, wie viel Vertrauen Sie in Ihr Bauchgefühl und in Ihre Visionen setzen. Zweitens davon, wie Sie den Weg bis zum nächsten Meilenstein finanzieren können. Im Zweifel müssen Sie zaudernde Menschen überzeugen, dass Ihr Unternehmen ein aussichtsreiches Investment ist. Aber das ist eine lohnende Sache. Das ärgste Hindernis besteht darin, aus einer festen inneren Überzeugung belastbare Zahlen zu machen, deren Logik möglicherweise nicht der Branchenlogik entspricht. Soll heißen: Sie haben in Ihrem Geschäft womöglich mehr mit Variablen als mit Verlässlichkeiten zu tun. Das kann Irritationen bedeuten. Wenn Sie Pech haben, tritt auch noch ein Kommunikationsengpass auf. Im schlimmsten Fall findet auf Seiten eines branchenfremden Finanziers die Verwechslung statt, die vorgetragene Umsatzunsicherheit sei gar nicht marktgegeben, sondern eigentlich nur kaschierte Unfähigkeit, das vorgelegte Konzept unternehmerisch klug umzusetzen.

Nun gut. Dann muss man halt Überzeugungsarbeit leisten und Sachen erklären. In dem Maße, in dem es gelingt, die objektiven Chancen und Risiken plausibel zu machen, schwinden die subjektiven Bedenken. Im Grunde aber dreht es sich um die Gretchenfrage: Wann gibt es garantiert Gewinn? Glücklich ist an diesem Punkt, wer wirklich weiß, wie er noch mehr treue Kunden finden kann. Hier ist die eigentliche Stelle, wo der Hund das Wasser lässt. Wer als Unternehmer sein bester Verkäufer ist, muss nicht über Schrumpf- oder Schrotkuren sinnieren. Die Aufgabe lautet, diese Begabung in eigener Sache zu multiplizieren. Konkret, die erfolgsorientierten Leute zu suchen und zu finden, die aus demselben Kantholz sind und voller Selbstvertrauen, bestem Wissen und höchster Motivation sieben Tage pro Woche nicht mit »Guten Tag«, sondern mit »Mehr Umsatz« grüßen.

Fazit: Krisen sind für andere da. Ergo: Prüfen Sie Ihre Einstellung zu Einstellungen!

Beste Grüße aus Bonn, Ihr Reinhard Nenzel, Chefredakteur