Ausgabe 1/2 • 2004 | Editorial

Ziel, Strategie und operatives Geschäft

In Zeiten wie diesen, in denen nichts so ungewiss ist, wie der Markterfolg am nächsten Tag, muss man das Hamsterrad verlassen und sich Zeit nehmen für eine Siesta in eigener Sache. Abgesehen davon, dass es nie richtig ist, in einer Tretmühle weiterzumachen, macht es auch sonst keinen Sinn, schrumpfende Umsätze durch Überaktivität auszugleichen. Ständigen Ventildruck im Kessel hält keine noch so robuste Maschine aus. Statt Volldampf voraus auf falschem Kurs die Knotenzahl zu halten, gehört das nautische Besteck auf die Brücke, um die veränderten Koordinaten des Marktes zukunftstauglich neu zu vermessen.

Es geht darum, sich bewusst zu machen, warum das traditionelle Erfolgsrezept nicht mehr greift und welche Entwicklungsmöglichkeiten zu Gebote stehen. Das ist bisweilen keine angenehme Aufgabe. Unter Umständen sieht man sich mit bitteren Wahrheiten konfrontiert, die eigene Versäumnisse, Fehlentscheidungen oder ungelöste Konflikte betreffen. Da muss man durch. Wichtiger ist, sich zu vergegenwärtigen, was man am besten kann und was am meisten Wachstum verspricht. Eventuell auch, ob man heute schon Nebenumsätze verschenkt, die mit geringem Aufwand herstellbar wären. Von der lieben Konkurrenz lässt sich natürlich immer lernen, Gott sei Dank oft allerdings auch nur, wie man es besser nicht machen soll. Grundsätzlich gilt: Nichts ist so wertvoll wie eine klare Produktidee, die ein Alleinstellungsmerkmal überzeugend herauspräpariert. Wenn es dafür nennenswerte Nachfrage zu ordentlichen Preisen gibt, ist Land in Sicht.

Daraufhin gehört die Organisation auf den Prüfstand. Sind die richtigen Leute an Bord, um neue Ufer zu erreichen? Hat man zu viele Maate und Matrosen geheuert oder sind zu wenige Offiziere an Deck, die mit Piratenherz nach Umsatzbeutezügen lechzen? Soll heißen: Kann man mit seiner Mannschaft ohne Meuterei dahin, wohin man muss? Kennt sich der Kapitän in den noch nie befahrenen Breitengraden aus? Hat er das Patent und gute Rudergänger, um das Schiff durch schwere Wetter, Klippen und Untiefen dorthin zu steuern? Sind die Befehlsketten klar, die Planken dicht und reicht der Proviant? Kurz: Gibt es genug Auftragsbestand, um sich auf eine Reise zu einem reicheren Fischgrund zu begeben? Schließlich die Reederei, im wirklichen Leben die Gesellschafter oder die Bank: Wie soll man den Aufbruch in wirtschaftliches Wachstum finanzieren?

Geschult am Untergang des »Neuen Marktes« kann es nur darum gehen, erforderliche Investionen in beherrschbaren Dimensionen vorzunehmen und idealerweise aus dem »Cash-flow« zu bestreiten. Wer das nicht kann, muss heute dem Klabautermann mit Leib und Seele garantieren, dass er mittelfristig keine leeren Netze hochholen wird. Für kühne Versprechungen gibt kaum jemand noch Kapital. Doch darin liegt auch eine große Chance. Der Zwang, bei sinkenden Erträgen den Mastkorb mit Fernrohr zu besetzen und sich vorbehaltlos mit seinen Aussichten zu befassen, wendet die unvermeidlichen Folgeschäden ab, die Unternehmen erst zu Nachzüglern, dann zu Übernahmekadidaten und letztlich zu Insolvenzfällen machen. Im Übrigen ist hier für Angst vor rauhem Seegang kein Platz. Jeder alte Seebär weiß, dass nur Mutige den Gezeiten der Märkte trotzen.

Beste Grüße aus Bonn, Ihr Reinhard Nenzel, Chefredakteur