Ausgabe 5 • 2005 | Editorial

Standardrepertoire der Unternehmensberatung

Wer gravierende Probleme hat, steht bald vor der Frage: Selbst lösen oder lösen lassen? Interner Verschleiß oder Rettung von außen? Dauerdruck oder sauteures Honorar? Es gibt ja Leute, die verheißen, Dinge besser zu wissen. Eine tolle Sache, aber leider ohne jede Garantie. Chance und Risiko stehen wie immer im Raum. Doch vielleicht werden »Pro« und »Contra« durch den fremden Blick klarer oder es fallen neue Aspekte auf. Indessen bleibt die »Ultima Ratio« undelegierbar. Sie ist im günstigsten Fall nur klüger zu begründen. Berater treten folglich auch nie wirklich als begnadete Heilsbringer auf den Plan. Als gelernte »Von-der-Seite-Betrachter« sind sie Faktensortierer, Analysehelfer, Erfahrungsmakler, Warner, Anreger, Mutmacher und manches mehr, bloß keine Ersatzunternehmer, die mal eben das Kommando übernähmen, um den Autopiloten zu programmieren. Beim leibhaftigen Klabautermann: Davor möge man als Kapitän auch behütet sein! Verantwortung ist unveräußerbar. Und das ist gut so

Fasst man die Facetten zusammen, sind Strategie- und Managementlehrer dazu da, um Sachen zu verdichten, die bereits vorhanden sind. Sie sind als Bestärker oder Hemmer einer Entscheidungsfindung gut, nicht als Entscheider. Gleichwohl muss man erwarten, dass sie entscheidungsreife Gedanken haben, die ihre Ebenbürtigkeit aus perfekt beherrschter Theorie und Praxis ziehen. Dabei ist es leicht, die Komponenten komplexer Fragen zu verabsolutieren, gewissermaßen die auffälligen Rosinen, Mandeln und das Zitronat im widerspenstigen Teig. Die hohe Schule beginnt dort, wo es um die Funktionsweise von Backpulver, Vanillezucker und Hefe geht: Mit welchen Visionen, Zielen und Methoden motiviert man eine alte Organisation, sich täglich neu zu übertreffen und im Wettbewerb zu siegen?

Wie also findet man von der wohlfeilen Betrachtung von Blech und Ofen zu wunderbarem Gebäck? Wie und wo setzt man an, um aus Mittelmäßigkeit Marktdominanz zu machen? Mitunter ist es so, dass Unternehmer beste Beispiele für die Erfolgsfaktoren ihrer Branchen sind. Doch es mag an der Multiplikation der ihnen eigenen Magie in die Köpfe und Herzen ihrer Mitarbeiter mangeln. Dann sind weniger die »Tools« das Thema als die Beseelung, mit welcher Einstellung man schier Unmögliches möglich macht. Das aber, was den leidenschaftlichen Unternehmer im Innersten treibt, bleibt ihm oft genug selbst ein Geheimnis. Es sind Ideen, die bewusst oder unbewusst so etwas wie Fortschritt oder im weitesten Sinne Weltverbesserung wollen – durchaus uneigennützig! Dabei dient die Optimierung des Produkts oder der Dienstleistung dazu, mit Dritten, den Kunden, die Urheberphantasie einer Sinnstiftung als käufliches Geschenk zu teilen.

Insofern geht jeder Beratungsansatz fehl, der darauf abstellt, die unerschöpfliche Kraft des Unternehmers zur beständigen Innovation als mechanisches Modell zu beschreiben. Menschen, die als Beschäftigte »underperformen«, müssen lernen, das, was sie individuell für andere wertvoll macht, beruflich wiederzuerkennen, zugänglich zu machen und in ihrer Arbeit auszudrücken. Man muss ihnen helfen, zu Gestaltern ihres eigenen Wesens zu werden, die ihren Anteil am betrieblichen Ganzen nicht als Geringfügigkeit, sondern als Mikrokosmos ihrer Identität erleben.

Beste Grüße aus Bonn, Ihr Reinhard Nenzel, Chefredakteur