Ausgabe 7/8 • 2005 | Editorial

Kostensenkung mit bewährten Lieferanten

Man tut das ja nicht gerne: Einem verdienten Mitstreiter sagen, dass man künftig ohne ihn auskommen will. Und man macht sich vorher seine Gedanken. Tatsächlich gibt es Situationen, in denen es woanders etwas billiger geht, zumindest auf den ersten Blick. In unserer Branche stehen ständig Druckereien vor der Tür, die Kampfangebote machen, um den attraktiven Auftrag einer mittlerweile mittelgroßen Monatszeitschrift an Land zu ziehen. Ginge es nur ums Geld, müsste man öfter wechseln, manchmal sogar zurück. Doch mit der reinen Rechnung ist es nicht getan. Im fehlerträchtigen Geschäft des digitalen Datenmanagements kommt es darauf an, katastrophenträchtige Klippen zu umschiffen. Die meisten schafft man mit Bordmitteln selbst, manche aber zeigen sich erst später im Produktionsprozess. Dann ist es ausgesprochen wichtig, aufmerksame Augen zu haben, die Alarm schlagen oder eigeninitiativ für Abhilfe sorgen.

Vor diesem Hintergrund ist jede langjährige Marktbeziehung von dem gemeinsam aufgebauten Erfahrungsschatz geprägt, der dem Gesamtergebnis zu Gute kommt. Diese Qualitätssicherung hat ihren impliziten Tarif. Hier muss man gar nicht erst an die Automobilindustrie denken, die dank Lopez und Konsorten zeitweilig nicht nur ihre Zulieferer, sondern auch ihre Kunden und die öffentliche Meinung gegen sich aufgebracht hat. Dumping der Einkaufskonditionen macht sich nicht wirklich bezahlt. Die Drückerei um jeden Preis hat vernünftigerweise Grenzen, es sei denn, man hätte äußerst kurzfristige Ziele. Andererseits besteht wettbewerbsbedingt die Verpflichtung, technologische Vorteile rasch zu nutzen. Wenn die neue Maschinengeneration eines Anbieters schneller, besser und billiger ist, wird man mit Fug und Recht zu ihm wechseln und nicht aus falscher Anhänglichkeit seiner alten Manufaktur den Vorzug geben. Dennoch sind beide Aspekte zu bewerten: Der Rationalisierungsgewinn und der menschliche Faktor. Zu entscheiden ist, was Aufträge materiell und immateriell insgesamt definiert.

Hier kommen noch viele andere Dinge ins Spiel: Das Interesse des Partners an der Zufriedenheit seines Kunden, das sich in Zuverlässigkeit (Umsicht, Sorgfalt, Termintreue), in Flexibilität, in beiläufiger Innovationsunterstützung und in seinem Service zeigt. Des weiteren die Fairness in der Lösung turnusmäßiger Probleme: Selbst bei einem »Worst case« pragmatisch zielorientiert zu agieren, statt Schuld und Sühne zu suchen. Fazit: Auftraggeber und Auftragnehmer müssen in ihrer Philosophie zueinander passen, sonst nutzen nachgelassene Euro nichts.

Um die Sache nicht zu trocken zu machen, noch ein kreatives Beispiel: In unserem Fall gibt es eine Schallgrenze der Auflage, die es gebietet, von einem Herstellungsverfahren zu einem anderen überzugehen, das schneller und günstiger ist. Der Nachteil ist, dass man in Zeitfenstern absolut »just in time« arbeiten muss, da es sonst wegen Standzeiten der Anlage teuer wird. Vor dem Profit steht also eine Hürde. Nach reiflicher Überlegung streben wir daher an, einstweilen zu bleiben, wo wir sind, aber die Kapazität zu verdoppeln. Dass die zweite, künftig parallel belegte Produktionslinie aus einem Konkurs stammt, ist schade, darf aber nicht schmerzen. Was zählt ist, dass es sie gibt, und dass wir gute Routinen erhalten.

Beste Grüße aus Bonn, Ihr Reinhard Nenzel, Chefredakteur