Ausgabe 9 • 2004 | Editorial

Mitarbeiterführung im ehrgeizigen Mittelstand

Die Menschen in einem Unternehmen sind naturgemäß nicht alle gleich, auch wenn man sich das manchmal wünschen würde. Wer im Fußball gern Verteidiger wäre, wird im Berufsleben vielleicht Controller oder Einkäufer sein. Wer auf dem Rasen stürmt, ist im Betrieb im Marketing, in Forschung und Entwicklung oder im Vertrieb anzutreffen. Mittelfeldstrategen sind als Querschnittsbegabung in allen Abteilungen zu finden. Torhüter sind die Troubleshooter im Team, Spezialisten für viel Verantwortung, wenn eine einzige Unachtsamkeit bereits zu Punktverlust führt. Sie sind für Führungsaufgaben prädestiniert. Gute Unternehmer freilich sind gelernte Generalisten und können ein Match als Spielertrainer auf jeder Position, als Regisseur, als Libero oder als Joker entscheiden. Anders aber als im Sport, wo jeder gleich von Kindesbeinen an instinktiv seine Traumrolle sucht, um sich durch harte Arbeit nur im Hinblick auf die einmal ins Auge gefasste Rückennummer zu perfektionieren, stellt sich im operativen Geschäft bisweilen heraus, dass jemand gar nicht richtig nominiert worden ist. Man hat nach bestem Wissen und Gewissen eine Stelle besetzt, um unfreiwillig zu lernen, dass das sichtbare Talent tatsächlich besser anderweitige Nutzung erführe. Was tun?

Im leichteren Fall wird Einvernehmen bestehen, dass anhaltende Zielverfehlung damit zu erklären ist, dass das Anforderungsprofil und die praktischen Fähigkeiten nicht harmonieren. Gibt es eine alternative Verwendungsmöglichkeit, steht einer lohnenderen Potentialausschöpfung nichts im Wege. Fehlt es an Einsicht, am jetzigen Platz nicht bundesligatauglich zu sein, oder scheidet eine Umbesetzung der eigenen Mannschaft zugunsten des Formschwächlings aus, kann man ihn auf die Transferliste setzen und kauft kaltherzig einen Nachfolger ein oder man stellt sich dem Problem und beginnt mit der Personalentwicklung. Letzteres kann allen Versprechungen zum Trotz langwierig werden und ist nicht immer von Erfolg gekrönt. Am schwierigsten sind die Fälle, wo es nicht so sehr daran liegt, Fertigkeiten oder Verhaltensweisen zu lernen, sondern wo grundsätzliche Erkenntnisse gefordert sind, die eigenes Denken und Handeln erfolgsorientiert leiten. Die Bereitschaft, Mitarbeiter, denen hier und da die richtige Einsicht fehlt und die sich daher selbst blockieren, zu fordern und zu fördern, hängt davon ab, welche Erwartung man an die Nachhaltigkeit der Gehirnwäsche hegt. Gelegentlich aber tappen Unternehmer dabei in eine kunstvolle Falle, wenn sie nämlich ihre Projektion mit dem tatsächlich erzielbaren Kompetenzgewinn verwechseln.

Noch unangenehmer wird die Sache, wenn sich Unzufriedenheit auf Mitarbeiter bezieht, die auf Nebenschauplätzen genau diejenigen Eigenschaften zeigen, die sie sonst, wo es darauf ankäme, vermissen lassen. Hier ist schwer zu entscheiden, was gilt. Wieder die Analogie mit dem Fußball: Warum geht einer nicht in bestimmte Zweikämpfe hinein, obwohl er doch das Zeug dazu hätte? Warum verlangt sich einer nicht alles ab, obwohl er nach dem Abpfiff noch ein »Workout« macht, um seinem Körper Futter zu geben? Warum startet einer bei Steilangriffen nicht durch, obwohl er pfeilschnelle Beine hat? Gründe für ständiges Versagen im Geschäft sind zu analysieren und nicht zu zergrübeln. Wer am Arbeitsplatz beharrlich unprofessionell agiert, sollte getrost ausgewechselt werden

Beste Grüße aus Bonn, Ihr Reinhard Nenzel, Chefredakteur